黃總在年制造物流中心生產動員會上的講話
今天上午，李總就我們目前所處的內外部環境給大傢作瞭講解和分析，對我們今年的工作也提出瞭具體的要求。
從目前的發展形勢來看，行業分工越來越細，專業化程度越來越高，過去的管理和領導模式是“一夫當關、萬夫莫開”，一旦有事情領導親自披掛上陣，通宵達旦的處理和解決問題。今天在座的有些管理幹部年齡都超過瞭40歲，那種拼時間和拼體力的工作方式要調整和改變，因為畢竟每個人的時間有限，精力有限，經驗有限；過去我們所做的80%-90%的都是股份的產品，但市場發展到今天我們面臨很多新的產品，如：救生艙，CO2空調、逆變電源、電力電子等，之前熟悉的“管理方式、應對方案、工藝流程、市場需求”等等離我們越來越遠，所以在這裡要我們提出一種新的管理模式—“自主管理”。
一、我們先瞭解“自主管理”的定義：
自主管理主要是通過員工的自我約束、自我控制、自我發現問題、自我解決問題，以變被動管理為主動管理，進而自我提高、自我創新、自我超越，推動組織不斷發展與前進，從而實現組織共同願景和目標。
二、自主管理的特征：
1、組織結構：組織結構有兩種劃分方式，一種是金字塔式的扁平方式，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次很少；另外一種是按職能來劃分，按工藝模塊來組織部門分工，是屬於點與點之間的設計。
2、領導角色轉換：之前的管理和領導模式是指揮、控制和協調，是部門與部門之間，點與點之間的協調，現在我們要轉換這種認識，領導的角色要變成設計員、服務員和教練員的身份，要在認識、方法、思想和工具使用上加強指導、協調和溝通。
3、加強自主學習：項目管理即要橫向管理，也要縱向延伸，所謂項目的管理過程即就是從項目的發起到項目完成的過程，在這一過程中最重要的是項目的變更，比如：客戶要求變更、商務計劃變更、技術要求變更等等，並且我們經常會面臨著這樣的調整和變更，因為有很多不可控制和變量的因素，所以我們要加強自主學習，團隊活力來自於自主，否則團隊自身無法煥發生機，無法實現自我更新。
4、能力提升：要實現自主管理要做哪些工作？要發現問題、分析和解決問題，我們要俱備和加強這樣的能力：①綜合觀察能力；②綜合分析能力；③綜合判斷能力；④綜合決斷能力；⑤執行能力；⑥溝通協調能力；⑦反思總結和學習能力，這七點能力形成瞭一個閉環，我想我們要將這樣的能力貫穿始終，運用到我們的實際工作中。
三、年具體工作安排：
第一、救生艙售後服務：李總今天上午已提出，目前的救生艙是我們現在最好的項目，現在我們要不遺餘力，全員關註，大力支持，不要有其他任何的聲音，我們現在要從制造物流中心抽調出40個人出來，交給售後工程部門培訓，做好救生艙的售後服務工作。
第二、工資標準調整：從2月1號開始，深圳將調整最低工資標準，增加瞭我們的制造成本，對我們的成本管理構成瞭壓力。
第三、人員數量：人的問題不是一個孤立的問題，是一項人和任務匹配的關系，股份上半年訂單量不大，像我們這種規模的企業在任務量不大的情況下有兩個應對方式，其一、停止擴張，減少投資，就是少花錢；其二、內部提高效率，降低成本。今年我們上半年制造物流中心的人員目標是1550人，現在我們人員還有1773人，另外有40人轉到售後工程部去，這樣離目標還差183人。
第四、產線調整：生產產品線的調整，要結合實際情況，按今年韓總提出的股份銷售量約3億，去掉精沖的約3000W-3500W，還有招標、(演講稿 )競爭等，大約在鳳崗生產的約2億，按上半年生產產值6000W-7000W，那下半年的生產壓力比較大，所以我們現在要考慮將有些設備從龍山調到鳳崗去，餘工，周國懿，黃凱會後商討一下，拿出設備清單。
第五、具體產品生產要求：①ATM機面臨的最大問題是訂單，櫃體盡量放到外協廠（佛山和南海）加工，工藝和質量方面請陳問良和黃鐘遠跟進；②電池鋼殼還是放在“遠見”那裡生產，後期根據生產量的大小再討論；③大鵬主要還是兩種產品，一是救生艙，二是股份的產品“抱桿、圍欄”等還是繼續安排生產；④對高端產品比如說W2149-06B機櫃，對外觀質量、折彎工藝要求較高，陳問良關註，督促相關的技術員編寫出工藝卡片和文件，將所有的標準制定出來，各工序嚴格按標準要求去生產，質量部派專人100%檢查，采取項目管理的方式運作；
第六、價值流程：剛才我們看瞭高輝介紹的“價值流程圖”，從整個價值流程來看，真正產生價值的時間比例我看應該不到10%，這和國內外的優秀企業來比我們還存在很大的差距，年前我在總結會上談到我們的產品在加工過程中拉來拉去、問來問去、搬來搬去、挪來挪去、敲敲打打等等問題在這個數據表上有個直接的體現。我們加工地點分散，運輸距離遠，產品的加工周期時間長，在這一過程中，我們要評估目前的產能是多少，產品盡量就近在小范圍內生產。
第七、人員調整：按現在的生產訂單來看，我們的設備有充裕，所以對人員比較富餘的班組，可以把夜班取消，對有些部門，比如質量部，可
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