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柳傳志精彩名言,柳傳志經典語錄

1、成功之道:小公司做事,大公司做人。

 

2、無論風險投資還是並購投資,CEO的選擇重於行業選擇。

 

3、要有理想,但是不要理想化!

 

4、惡劣的環境下,搭建一個溫室,讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中,適合我的留下,不適合的扔掉。

 

5、第一年根本談不上戰略。

 

6、搭班子,定戰略,帶隊伍。

 

7、執著追求,甘於奉獻。

 

8、創業一定不要把事情想得那麼簡單。

 

9、大環境改造不瞭,你就努力去改造小環境。小環境還是改造不瞭,你就好好去適應環境,等待改造的機會。

 

10、歷史像一本書,是一頁一頁裝訂成的。

 

11、回顧中國所有優秀企業的成長史.沒有哪一個不是善於因時順勢,同時又自強不息的結果。

 

12、“民營”就是四自,即“自籌資金,自由組合,自負盈虧、自我審查”。

 

13、我不會用言語去回應質疑,我隻用具體的業績贏取信任。

 

14、我會帶著歷史的比較去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人,對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。

 

15、人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設定的目標方向去努力!

 

16、沒有奉獻精神,創業很難實現。

 

17、每個人都面臨著挫折和失敗的可能,這是我們每個人人生經歷的一部分。

 

18、聯想控股的下面各塊新業務如何定位?就是養“豬”和養“兒子”的區別對待。

 

19、企業文化:小企業發展看老板,大企業進步看文化。

 

20、營銷攻略:有5%的希望,就要付出100%的努力。

 

21、偏執也就是對目標的執著!

 

22、社會責任:增強實力,回饋社會。

 

23、創業過程艱苦,困難不計其數,有一陣子我天天失眠,頭痛,但我從來沒有動搖過。

 

24、中國企業是有機會走出去的。聯想的並購是中國企業國際化的一種探索,是中國資本在使用外國資本、人才為我服務的嘗試。

 

25、“管理三要素”,即“建班子”、“定戰略”和“帶隊伍”。

 

26、管理就像一個房屋的結構一樣。

 

27、管理三件論:(1)在保證質量的前提下,降低成本;(2)發揮產品技術的優勢;(3)具有強大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力。

 

28、我的退出是為瞭讓聯想集團發展得更好。

 

29、小公司做事,大公司做人。

 

30、治理一傢企業是一個系統設計。這裡面有方方面面要考慮的問題,牽一發而動全身。你如果為瞭解決某一個問題就單兵突進,這個問題看似解決瞭,其他方面全亂瞭。

 

31、哎喲,裡面那麼多好吃的。過去困難時期,買東西都要排隊,沒有那麼多好吃的。逛食品店的時候容易回憶起當時的情景,這是一種很愉快的事情。

 

32、看油畫的時候,退到更遠的距離,才能看明白。離得很近,黑和白是什麼意思都分不清。退得遠點,就能明白黑是為瞭襯托白,再遠點,才能知道整幅畫的意思。打這個比喻是為瞭時時提醒我們牢記目標,不至於做著做著就做糊塗瞭。

 

33、你(楊元慶)知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的隻有把自己鍛煉成火雞那麼大,小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那麼大時,小雞才會心服。隻有贏得這種“心服”,才具備瞭在同代人中做核心的條件。

 

34、很難想象,一個企業既做電腦,又做房地產,還做投資,然後用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競爭,想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業事業部的方式——由企業總部給各事業部制定戰略,進行激勵。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人,可以有獨立的戰略體系、執行體系和文化建設體系。

 

35、(聯想並購IBM PC事業部)到目前為止,取得這樣的成果,我總結瞭一條經驗:就是預先要把事情想清楚,把戰略目的、步驟,尤其是出瞭問題如何應對,一步步一層層都想清楚;要有系統地想,這不是一個人或者董事長來想,而是有一個組織來考慮。當然,盡管不可能都想得和實際中完全一樣,那麼意外發生時要很快知道問題所在,情況就很好處理瞭。

 

36、(企業傢的主要失敗原因)一是沒有把目標想清楚。有很多企業傢做企業,做著做著就想向政治靠攏瞭,有心參與政治,結果卻把企業做死瞭;二是一些企業傢拿瞭不屬於自己的東西,侵犯瞭股東的,甚至是國傢的利益;三是把長跑當成瞭短跑。企業成長猶如跑步,倘若一萬米有25圈,有的企業傢為瞭得到眼光追逐,前5圈拼命發力領跑,力氣很快用完,5圈之後便退下來。

 

37、任正非在研發的探索上一直都是獨樹一幟,堅決從困境中向頂峰攀登。我做研發,都是先把積累做好,水到渠成往前走。這個做法相對任正非要緩慢一些,但是我覺得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣,南坡達到頂峰更快一些,但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡,這本身就使我對他充滿敬重。

 

38、中玻要收購藍星玻璃,中玻的周誠是大能人,藍玻的張昭珩也很能幹,兩邊怎麼合並?根據我的經驗,兩個領導人先交朋友,交瞭一年,研究好誰當董事長,誰當CEO,將來各自的部下怎麼融合,最後合並很順利,兩個領導人之間也水****融。這些做法是我們長期摸索出來的,因為我們兼並過別人,也親身體驗過兼並存在什麼問題,才會出這樣的主意。

 

39、(對一個跨國企業領導人領導力的看法)第一,最基本的一條是對業務的深刻理解。第二,能有非常強的目的性,采用鬥爭、妥協等不同的手段來形成一個好的管理層、班子,這一點是領導力的重要體現。目的性要極強,要不然妥協就沒價值。第三,要制訂出更長遠的戰略,把企業帶到一個更高目標,並且懂得如何分步實現這個戰略。

 

40、妥協也好,堅持也好,目的性一定要清楚,目的性清楚瞭,我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的,妥協是為瞭達到預定目的的一個手段。我隻怕大傢為瞭達到預定的目的,不懂這個手段,那就會出事。這兩個一定要剛柔並濟,把握者本身還要有很高的政治智慧。

 

41、從社會責任上講,我覺得企業根本的社會責任還是提供好的產品,認真交稅,把客戶服務好,公益隻是一種社會潤滑劑,主要責任還在政府,需要與經濟改革配套的社會和政治改革,不能把社會責任上升為企業的主要責任。

 

42、我覺得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業傢在中國都是很瞭不起的人物。首先,不管結果如何,他們把完全不可救藥的企業,在當時非常困難的條件下做大做強,而且大都是國有的,為國傢做事,這本身就是非常高尚的一種情操。其次,在激烈的競爭中,他們能夠獨樹一幟,比如張瑞敏在海外的做法,就是在樹立自己的品牌。這個過程中,他沒有選擇並購,而是自己去創建。這個方式肯定有諸多困難,要去摸索,等於在為後人做探索。

 

43、(對一個跨國企業領導人領導力的看法)第一,最基本的一條是對業務的深刻理解。第二,能有非常強的目的性,采用鬥爭、妥協等不同的手段來形成一個好的管理層、班子,這一點是領導力的重要體現。目的性要極強,要不然妥協就沒價值。第三,要制訂出更長遠的戰略,把企業帶到一個更高目標,並且懂得如何分步實現這個戰略。

 

44、妥協也好,堅持也好,目的性一定要清楚,目的性清楚瞭,我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的,妥協是為瞭達到預定目的的一個手段。我隻怕大傢為瞭達到預定的目的,不懂這個手段,那就會出事。這兩個一定要剛柔並濟,把握者本身還要有很高的政治智慧。

 

45、中玻要收購藍星玻璃,中玻的周誠是大能人,藍玻的張昭珩也很能幹,兩邊怎麼合並?根據我的經驗,兩個領導人先交朋友,交瞭一年,研究好誰當董事長,誰當CEO,將來各自的部下怎麼融合,最後合並很順利,兩個領導人之間也水****融。這些做法是我們長期摸索出來的,因為我們兼並過別人,也親身體驗過兼並存在什麼問題,才會出這樣的主意。

 

46、我就是盡量少惹事,少叫什麼水軍上來惹我,我也盡量少惹事,真的要遇到這種事兒,我根本不需要用水軍,聯想在全國有5萬多員工,我發動一部分起來比水軍厲害。—-在京參加某品牌上線儀式,當被問及對網絡“水軍”的看法時,柳傳志如是說。

 

47、我作為聯想的創始人,應該講聯想就是我的命。在這種情況下,需要我的時候我出來,應該也是我義不容辭的事情。基於這個考慮,就出來再重新工作。我不可能在失敗的時候退下來,一定是走到勝利的軌道以後我才下來。

 

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